如果外部條件都具備了，卻沒有得到我們想要的結(jié)果，那么我們只能從內(nèi)部尋求答案了，從根本上開始思考。

這種狀況的出現(xiàn)與我們的企業(yè)家群體的特征有密切關(guān)系。

在一個(gè)大學(xué)的MBA畢業(yè)典禮上，我作為特邀嘉賓出席，在與畢業(yè)生閑聊時(shí)，他們問了我一個(gè)令他們感到困惑的問題：“企業(yè)都在喊缺人才，可為什么現(xiàn)在的MBA身價(jià)卻不高？他們?yōu)槭裁床荒?span style="text-indent: 2em;">在企業(yè)發(fā)揮更大的作用？”

我笑了笑，反問他們：“你們畢業(yè)以后大部分在民營(yíng)企業(yè)工作還是國(guó)有企業(yè)工作？”

答：“民營(yíng)企業(yè)。”

“那你們的老板平均年齡一般多大？”

答：“40多歲。”

“那你們估計(jì)，這些老板大約還能工作多久？”

答：“20~30年。”

“對(duì)呀，現(xiàn)階段中國(guó)還處于創(chuàng)業(yè)者在經(jīng)營(yíng)企業(yè)的時(shí)代，中國(guó)的職業(yè)化經(jīng)理人要真正成為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者還需要一段漫長(zhǎng)的路程。”

這就是現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)遭遇成長(zhǎng)瓶頸的真正內(nèi)在因素。

我們不妨來對(duì)比下中外企業(yè)家的成長(zhǎng)歷程：以“世界第一經(jīng)理人”，前GE（通用電器）的CEO杰克·韋爾奇為例，他在成為GE的CEO之前在GE工作了大約20多年的時(shí)間。最初他進(jìn)GE的時(shí)候是一名工程師，只需要管理好自己就可以了；后來被提升為部門經(jīng)理，管理十多人的小團(tuán)隊(duì)，開始學(xué)習(xí)管理技能；接著再提升，管理一百多人，又學(xué)習(xí)更大團(tuán)隊(duì)的管理技能；直到被提升為事業(yè)部總經(jīng)理，管理全球化的業(yè)務(wù)和上萬人的組織，又是一套大型組織的管理能力的學(xué)習(xí)……就這樣，經(jīng)過20多年的歷練，當(dāng)他終于有一天被任命為CEO的時(shí)候，管理對(duì)他來說已經(jīng)是駕輕就熟、掌控自如了。

再看中國(guó)的創(chuàng)業(yè)企業(yè)家，大部分出自技術(shù)或銷售人員，可能本身就沒有學(xué)習(xí)過有效的管理技能。碰到好機(jī)遇開始創(chuàng)業(yè)，加上前幾年市場(chǎng)發(fā)展快，“一不小心”就把公司發(fā)展壯大了，許多人之前就沒有管理過太大的隊(duì)伍，甚至從來都沒有見過大型企業(yè)是如何高效運(yùn)轉(zhuǎn)和有效組織的，面對(duì)忽然間變大的隊(duì)伍，很多老板“頭都大了”。畢竟，管理幾十個(gè)人和管理幾百個(gè)人是完全不同的體驗(yàn)，隊(duì)伍小，靠親情維系，老板認(rèn)識(shí)每個(gè)員工，都在眼皮底下，管理很容易；可隊(duì)伍一旦壯大到幾百人的時(shí)候，老板很難認(rèn)識(shí)每一個(gè)員工，距離也遠(yuǎn)了，這個(gè)時(shí)候的管理往往有一種“隔山打牛”的感覺，需要的是系統(tǒng)化、制度化、規(guī)范化，而這些方面恰恰是很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)家的短板。

前段時(shí)間有個(gè)在一家大型企業(yè)工作的親戚對(duì)我說：“哥，我要?jiǎng)?chuàng)業(yè)！”